新規事業の評価軸を、
「点数」ではなく「判断」にする。

問い：市場規模と成長性は十分か。需要は「ありそう」ではなく実在するか。

評価項目：市場規模の推計根拠（一次情報か公開データか仮説か）／成長率と背景要因／代替市場からの移行可能性。ここで最も危険なのは、政策文書や調査会社レポートの「市場規模」を鵜呑みにすることです。実際に発注・購買が動く規模まで一段掘ると、判断の精度が変わります。

問い：具体的な顧客が、いくらで、なぜ買うのか。支払意思は確認できたか。

評価項目：ターゲット顧客の具体像／課題の切実さ／現在の代替手段と不満／価格受容性。新規事業が死の谷に落ちる最大の原因は、この軸を「ニーズはありそう」のまま経営会議に持ち込むことです。テストマーケティングやデプスインタビューで、"ありそう"を実数に変えます。

問い：代替手段・競合に勝てるか。その差別化は顧客に伝わり、持続するか。

評価項目：競合の実態（成功例だけでなく撤退・失注例）／差別化要素の検証状況／模倣困難性。「技術的に優れている」と「顧客に選ばれる」は別物です。差別化が"社内の思い込み"で終わっていないかを、競合・ベンチマーク調査で事実に照らします。

問い：技術・販路・ブランド・データ・人材のうち、この事業で活きる資産は何か。

評価項目：転用可能な既存資産の特定／新規調達が必要な要素／既存事業とのシナジーとカニバリ。自社適合が高い事業ほど、死の谷を越える確率が上がります。「なぜうちがやるのか」への答えは、この軸から生まれます。

問い：体制・パートナー・時間軸・規制対応は現実的か。

評価項目：推進体制の目処／必要なパートナーの有無／規制・許認可の時間軸／技術的な実現性。どれほど筋が良くても、動かす体制がなければ絵に描いた餅です。兼任・少人数でも回る進め方まで含めて評価します。

問い：投資回収の道筋はあるか。感度分析に耐えるか。

評価項目：収益モデルの成立条件／黒字化までの時間軸／前提が崩れたときの感度／必要投資額。ここは「精緻な試算」より「どの前提が崩れると成立しないか」を押さえるほうが判断に効きます。